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經銷商何以再現“整體性困惑,集體性束手無策”?

1168醫藥招商網2020-03-16 10:18:44人已圍觀

引言

本文為劉春雄教授在銷售與市場雜志社金銷商平臺第九屆中國經銷商大會上演講內容。


規模越大,經銷商越不賺錢;品牌越強,經銷商越不賺錢;公司化運營,反不如夫妻店賺錢。為什么經銷商的現狀與追求的結局反差這么大?

經銷商的整體性困惑


最近密集拜訪了一些大商,各個領域、各個品牌的商家都有,以快消品為主。結論我用八個字概括:出乎意料,想像不到。


為什么這么說呢?我用三句話概括目前經銷商的困惑:


規模越大,經銷商越不賺錢;


品牌越強,經銷商越不賺錢;


公司化運營,反不如夫妻店賺錢。


大家說這是不是想像不到??!這似乎表明我們過去的追求,給經銷商描繪的未來藍圖全部落空。


前兩年,我們還在提倡公司化運作;前兩年,我們還總想做大品牌;直到現在,我們還在追求銷量增長。難道我們追求的目標,就是這樣一個結果。這似乎不合邏輯。


問題在哪里?


為什么經銷商的現狀與追求的結局反差這么大?我認為主要是市場整體狀況出現了巨變。我概括為四個方面,有人說是“四面楚歌”。我覺得“四面楚歌”是指沒有出路,我只承認是四個問題,但這四個問題都是代表趨勢的大問題:


1行業封頂:所有行業銷量均出現銷量下滑。


2廠家加壓:廠家加大對代理商壓力。銷量下滑,費用上升,利潤下降。


3公司化困境:傳統管理模式不再適應80后、90后。


4電商打劫:淘寶、京東C端后,B端再次打劫。


上述四個問題,不單是個別經銷商的問題,也不是個別行業的問題。我認為是經銷商群體的共性問題,所以我說是“整體性困惑”。


行業封頂


截止目前,中國作為一個追趕性國家,消費普及已經基本完成,表現為傳統領域消費數量增長到頂。不信,我們可以看看快消品行業2015年的中報或年報。這些都是上市公司的報表,應該是經得起檢驗的。



這些都是行業龍頭企業,也包括一些跨國品牌??傮w上看,銷量(營收)都在下滑。部分企業利潤有上升,主要是產品結構調整比較好的結果。


中國企業,包括經銷商,都有增長依賴癥。只要增長停滯,一定問題百出。經銷商更是靠增長解決問題的。


銷量增長,費用上升;銷量再增長,費用再上升。經銷商過去一直處于這個循環過程中,當銷量不增長,而費用還在增長時,一定產生很大的問題。


能不能在銷量下滑時,利潤還要增長?可能中國經銷商群體沒有想過這個問題,這可能恰恰是要解決的問題。


我的結論是:經銷商一定要正視行業銷量下滑的結果,視之為正常而非異常,以后的經營應該建立在這些條件下。


廠家加壓


中國的商家一直不是有完全自主權的商家,是受控于廠家的商家,特別是大品牌的商家。所以,才會有“管理經銷商”這樣在西方沒有的說法,商家是廠家的客戶,甚至是“上帝”,怎么能“管理”呢?


廠家越困難,對經銷商的壓力就越大。現在正常的促銷已經不夠了,不少廠家提出專人、專車。我不認為這些能解決問題,但加大費用是必然的。受制于廠家的經銷商,不做不行,做就行嗎?


經銷商公司化困境


10多年前,我就不余遺力地在提經銷商公司化經營,夫妻店成為被批評的“靶子”。目前做得好的經銷商確實是公司化做得比較好的。我們首先得承認原來提公司化經營的方向是對的。


然而,現在情況發生變化了。


一是就業的主體變成了80后、90后,他們與以前的員工差異非常大,我不認為是壞事,我們應該擁抱他們;


二是就業形勢發生了變化,人力短缺了;


三是現在是創業熱潮,傳統企業的管理模式已經不適應“新一代”了。


B端電商打劫


第一輪電商是C端電商,模式是C2C、B2C。C端電商影響雖然大,但影響的行業有限,以高毛利行業、高單價行業為主。據我了解,快消品行業受影響只有1%-3%。在整個零售份額中2015年大約只占13%。


2016年是B端電商熱,阿里1688和京東新通路都在做B端。我把他們的B端稱之為集中式B端。


集中式B端是干什么的?就是廠家的貨,繞過經銷商,直供零售店。


這不是直接打劫經銷商嗎?確實如此,所以經銷商群體反應很激烈,都在討論怎么自救。


快消品原來受電商影響不大,但B端電商影響最大的恰恰就是經銷商。雖然我認為不是滅頂之災,但如果下降十個點也受不了啊。


丟掉幻想并非“集體性束手無策”


我曾經提出“所有行業都值得重做一遍”的說法,這樣針對廠家說的。對經銷商來說,同樣并非集體性束手無策,出路肯定是有的,但并不是所有經銷商都認可,都積極實踐。


丟掉幻想,尤其是重回老路的幻想。不要寄希望于行業好轉;不要寄希望于產品增長;不要寄希望于老產品;不要寄希望于傳統方法。經銷商也要有重做一遍的準備。


經銷商經營新框架


只提出問題,不解決問題。這不是我的風格。當我提出問題時,一般是已經有辦法了。


既然丟掉老的幻想,就必須有新思路。我提出目前解困的三條思路:


第一,主流換擋,產品升級。


第二,從公司化轉向平臺化。


第三,參與B端電商新融合。


這三個思路,基本上能夠解決經銷商面臨的四個問題。


新消費群:新三駕馬車


為什么原來的產品不好賣了?因為消費者變了。根據阿里和麥肯錫的研究,中國消費出現了“新三駕馬車”,也就是三個新的消費階層。


上層中產及富裕階層消費者:17%增速。


新時代消費者——80后、90后:14%增速?!吧弦淮敝挥?%。


網絡購物:增速20%。線下只有6%。


可以說,這是未來增速最大的三個消費群體,也叫“新三駕馬車”。抓不住這三類消費群體,未來銷量下滑,利潤下滑才是正常的。


主流換擋,重塑戰略大單品


怎么應對“新三駕馬車”的消費升級?


曾經風光無限的快消品品牌,最近都遇到困境。環球網曾經在網上有一個調查,消費者最不喜歡的品牌,都是曾經最喜歡的品牌。我認為不是品牌出了問題,而是產品出了問題,因為品牌的內涵是大單品決定的。


無論是中國游客在日本“爆買”,還是跨境電商,都說明中國消費者不再滿足于國內產品的消費水平,有了更高的消費需求。


主流換擋,主要是重塑戰略大單品。所以,現在經銷商找細分單品、找特色產品都不能解決問題。一定要找戰略大單品。發現了這樣的產品,要盡快抓住,不要猶豫。特別是這些戰略大單品與過去的產品不一樣,一般來說是質高價高,過去很容易被經銷商否決掉。


主流換擋,做得相對好的有兩個行業。一個是乳制品,如莫斯利安、安慕希、純甄等;另一個是啤酒行業。


啤酒專家方剛老師給我提供了兩組數據:2014年我國啤酒產量完成4921.9萬KL,比上年同期下降0.96%,產量凈增長-47.6萬KL,2014年啤酒行業實現銷售收入1886.2億元,比上年增長5.10%。;2015年中國啤酒噸位銷量下滑-5.06%,超高端啤酒的增幅比去年高達18%,高端為9%,中檔為3.8%,普檔和低價啤酒負增長10.8%。


在啤酒行業銷量下滑有情況下,利潤上升,主要是產品升級做得不錯。


新戰略大單品


新的戰略大單品,一定是新的社會最大公約數,是被大多數人接受的。如乳制品里的幾個大單品。新戰略大單應該有三個特點:


口碑型:一嘗就喜歡——由衷地喜愛,不由自主的贊嘆——一次嘗試,連續購買——真誠的向人推薦。


魅力型:一見就喜愛——發自內心的喜愛。


價值型:超高性價比——附加值更高,毛利更高。


原來的銷售隊伍,可能已經不適應新戰略大單品的推廣。所以,經銷商要重建中高端推廣能力。產品換擋容易,解決推廣能力難。老板一定要親自抓新品推廣,重建新品推廣隊伍。


從公司化到平臺化


經銷商公司化的代價是:效率低(流程),成本高,市場響應慢。這是小商家犯了“大企業病”,特別是公司有管理層后。


互聯網思維有一項是平臺思路,連海爾這樣的企業都在搞平臺,經銷商能不能搞平臺?現在有的經銷商就在平臺化,即把公司變成員工內部創業的平臺,把很多產品交給員工做。這種模式叫平臺+個體。


具體做法是:大品牌由公司自己操作,否則就談不上平臺;普通產品交給員工自己操作,公司提供資金、車輛等,利潤分成。把員工變成“二老板”,內部創業。用一個老板的話說就是“N年前的自己”。


這個做法帶來幾個好處:釋放員工的積極性,變管理和控制為釋放;吸收更多的小品牌入駐,實現小品牌集中化。


經銷商融入B端電商


面對C端、B端電商打劫,經銷商的做法就是參與B端電商,而且要成為B端電商的主導者。


分布式的B端電商,本來就是以經銷商為主體,所以要積極參與。


在B端電商,經銷商有三種角色:一是核心股東,一般為3-5個;二是參與股東,一般不超過10個;其它為普通入駐經銷商,最終是要交流量費的。


2014年是B端電商的探索期,2015年是啟蒙期,2016年是B端電商的紅利年,普及面會比較大。所以,能否在B端電商獲利,今年是關鍵。


跳出代理看發展


經銷商除了做代理外,是否還有其它發展路徑?大部分經銷商基本沒考慮過這個問題,但有少部分在思考。大致有三個發展方向。


一是往上游發展,做廠家。主流換擋期,現在還真是個機會點。但老實說,經銷商向上游發展,成功的概率不大。雖然有成功的個案,如立白,但畢竟很少。


二是往更大的范圍做平臺投資。比如除了做自己區域的B端電商外,能否在更大范圍內做投資,獲得投資收益。


三是投資新創業者。新一輪的創業潮,創業主體是80后、90后,但投資主體是已經完成資本積累的老板們,這也是不可多得的機遇。


當然,在代理之外投資,要慎之又慎。畢竟這不是經銷商的強項。


本文來自公眾號《劉老師論壇》

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